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庄辰超关于创业期间的管理心得

庄辰超关于创业期间的管理心得

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结构类型:框架结构

图纸价格:399元

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详细介绍

2005年成立的去哪儿网,到现在已经走过了十一个年头。而我们今天要聊的是其创始人之一——庄辰超。毕业于北大电子工程系的庄辰超,在1999年曾参与著名的中文体育门户网站的创立,但之后被TOM集团收购。然后庄辰超就去了美国,担任世界银行的系统架构工程师。4年后回国,创办去哪儿网,去哪儿网可以说是庄辰超的第二个创业项目。

庄辰超

庄辰超认为,成功是不能复制的,失败是可以复制的。相对于成功,他会更关注失败,学习别人的失败经验。他说:“别人成功了,经验一二三四五,你去做了不一定成功。但是如果别人告诉你说,‘我做了一二三四五,所以我失败了’。那么,你可以确信,你去做了一二三四五,你会和他一样,绝对失败。所以书中描述失败时,我都会特别关注。”庄辰超非常热衷学习别人失败的经验,当他知道做什么会失败的时候,会尽量避免不去做它。

在这十一年的风风雨雨中,庄辰超和他的去哪儿网一起走过,庄辰超对创业都有哪些感悟和心得呢?我们一起来听听庄辰超回顾创业这些年的管理心得。

拍砖文化

我们认为企业的价值观和员工对企业文化的理解,完全来自于他的直属上级,最多不会超过两个层级。在这过程中我们的Team Leader(部门老大)发挥了重要作用。去哪儿的文化是拍砖文化。对于公司的决策、上级的领导力,任何员工都有权力在组群里面公开进行批评,被批评者可以进行辩驳。

这个过程其实是帮公司提纯了企业文化,同时最优秀、最有想法的员工通过辩驳也凸显了出来。在物色新的管理人员时,我们会非常关注在组里公开讲话的人,沉默的管理者我们是不会提拔的。

公开批评

我们鼓励员工最大范围内发布出自己的观念,“大声说话”。去哪儿有很多邮件组,如果对你的上级有批评,应该让更多人知道。我们鼓励公开批评,原因是在公开批评的过程中会引发很多的思辨,让大家对事物的把握更清晰,同时给其他人以警示。

我们要求大家“遇到批评三不问”,不问动机、不问层级、不问态度。在去哪儿,只要是基于事实,就可以批评。让新员工适应这种文化很困难,但这是很好的企业文化筛选器。去哪儿新员工离职率非常高,但工作满一年以后,离职率在2%以下。

因人设事

我们非常鼓励因人设事。所有管理模式完全取决于个人能力的最大化,我们相信互联网公司最重要的是人本身,一个人如果能在自己非常熟悉的环境中,既有兴趣,又发挥自己的能力,他所创造的价值是普通员工的一百倍。

当然因人设事主要针对高阶员工,比如前100名。另外去哪儿每个Team都是TL自己招聘,有很强的个人色彩,但去哪儿从来没有出现亚文化,因为当公司最高层级的文化非常健康、强壮时,就可以消灭任何亚文化。

招聘原理

我们非常关注一个新员工进来以后有没有能力拉队伍。A级别的员工往往招聘A级别的员工,因为他们是朋友;B级别的员工往往招聘C级的员工,因为他要表现自己的管理能力。能够招进来优秀的员工,首先意味着他的职业素养得到认可;其次意味着他在过去的职业生涯中诚实可靠,才有朋友、优秀的员工投奔他。

数据化管理

管理过程中,我们需要加强机构的智慧。通过建立模型,把公司所有的行为想法全部数据化,用报表的形式展现给各级的管理者。去哪儿有明确的打卡制度,如果一个团队平均工作时间长的话,意味着需要增加人员,如果时间短,我们会分析是不是需要重新安排工作。每个部门和每个产品都要对自己的业务建立价值模型和数量模型,来跟踪和判断自己的行为。

团队吞并

我们认为企业到达一定规模时,一定会出现破坏性的竞争对手,最重要的判断是与其让别人杀掉自己,不如自己杀掉自己。所以我非常鼓励内部团队说:“我认为另外一个团队做的事情是陈旧的,需要突破,如果他不愿意突破,我来突破。”在这个过程中,要么把业务重新划归,要么把整个团队吞并了。

在整个去哪儿的发展过程中,一些基层员工、一个普通经理可以吞并一个高层的团队,这是非常常见的。因为所有人拿的都是去哪儿的期权和股份,即使被吞并的高级业务管理人员也心平气和,可以到新的岗位去实现自己的价值。

可控的创新


图纸内容
1、建筑图包含平立面图、门窗图、外墙装修细节等。
2、配筋图包含地基、梁、柱、楼板配筋大样图等等。
3、给排水图包含厨卫给水、厨卫排水,阳台排水等。
4、电气包含用电和电视网络、照明、插座、防雷等。


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